把一个品牌的可持续性野心变成行动

澳大利亚组织认识到成为真正可持续的重要性现在比以往任何时候都多。,增加关注雄心勃勃的零目标和规定提出越来越多的公司无疑是积极的趋势。然而,如果你挖得深一些很明显有一个长期的野心和短期行为之间的差距。我们叫它“野心与行动差距”。而组织在澳大利亚在一系列行业已经承认气候变化的紧迫性,有限的行动是可见的在地上随着企业一直不愿从根本上重新配置他们的工作方式。

凯捷全球研究所最近的一项研究世界平衡的发现,尽管超过50%的澳大利亚高管表示,可持续发展议程,有一个低得多的比例的公司已承诺在未来三年的具体行动。这项研究调查了2000名受访者在12个国家从668年开始组织——包括超过200澳大利亚企业高管在管理层和董事级别职位。

一系列的行业,包括消费品制造业、零售业、政府、公用事业、电信、汽车、能源、鳍服务和医疗保健,都包括在内。

第一个好消息:76% (vs 64%的全球平均水平)的澳大利亚企业高管说可持续性是管理者的议程的一部分——调查的12个国家中最高的。

但坏消息是,只有49%的人有一个定义的优先级列表可持续性计划,将在未来三年内实现。这不是简单的背后的“为什么”。业务用例实现的可持续性倡议通常很大程度上被误解无疑扮演了一个角色——澳大利亚只有14%的高管认为很明显,只有35%说他们公司设计更可持续的商业模式。

那么,什么是真正的阻碍澳大利亚企业行动?研究诊断的一些尺寸导致了“野心与行动差距”。

可持续发展视为一个成本中心,而不是价值的创造者

可持续发展目前被视为一个金融合规义务,而不是一个长期的投资,只有一半(53%)的澳大利亚企业真的相信追求可持续发展计划的成本超过了潜在的好处。

不是微不足道的61%的澳大利亚高管认为可持续性倡议是一个经济负担你必须承担做生意,根据研究。这是荷兰和意大利,形成鲜明对比,只有44%的高管认为关注可持续性的财政负担。

招聘和upskilling可持续发展并不是一个优先级

创建一个ESG-friendly文化要求环保的员工。尽管可持续发展计划的主要驱动力来自当前员工的压力,只有45%的这些机构表示,他们正在积极招聘和招聘新人才有很强的可持续发展能力,只有41%的人认为upskilling / reskilling硬可持续性技能(如可再生能源,碳会计、环境科学/工程)是公司的首要任务。所以,同时66%的澳大利亚高管州当前和未来的员工要求看齐是# 1激励因素为他们的业务,我们再次看到“野心与行动差距”充分展示。

应对生物多样性的丧失不是重点

很明显,生物多样性的丧失不是重点。只有39%的员工表示,他们的组织投资保护自然栖息地(如热带雨林),只有48%是减少包装材料的使用他们的产品。鉴于澳大利亚脆弱的生态系统,是很重要的商业领袖更连接到他们的产品和服务中扮演的角色影响自然生态系统。现在,52%的高管表示,他们的公司监控的转换自然生态系统变化对其拥有或管理的土地。这需要更大的。

重新设计产品的可持续性并不是优先考虑的事情

显然还有很长的路要走的时候的设计和创造产品和服务,只有39%的高管称他们的组织重新设计产品将化石燃料(如煤)原料来源。此外,只有48%是优先考虑本地采购原材料。

尽管这些障碍我们看到积极的迹象来自我们称之为“可持续性领跑者”——组织发展比同龄人更大程度实现可持续实践,见证了每个员工的收入高83%相比,从2020年到2021年平均水平。在同一时期内,“可持续性初学者”意识到每个员工的收入低于平均水平13%。

很明显新兴技术被视为通向更多实实在在的行动提供健壮的可持续性倡议。80%的澳大利亚高管认为技术创新来帮助管理供应链采购和物流将是最破坏性的可持续发展趋势在未来三年。供应链、采购和物流通过合同区块链和智能技术被视为管理复杂的供应链挑战# 1的破坏性影响业务在澳大利亚可持续发展趋势。

而令人鼓舞的是看到澳大利亚组织承认的重要性成为可持续和设定雄心勃勃的零目标和生态措施,有一个长期的野心和短期行为之间的差距。首席执行官和CMOs必须主他们的商业模式地址环境影响的问题,提高可持续性和环境、社会和治理对齐三大业务优先级,想超越零扩大可持续发展战略超越气候变化考虑诸如生物多样性的丧失。除了这一事实可持续性往往被视为一个成本中心,而不是一个价值创造者和金融合规义务,而不是长期投资是阻碍进步。

丹Pankraz作品是战略伙伴,凯捷的一部分。