目前，任何企业面临的最大风险都是惰性

“要么创新，要么死亡。”如今，这一商业理论的流行程度不亚于上世纪80年代彼得•德鲁克(Peter Drucker)首次推广时的流行程度。但它也提出了我们的商业领袖在2020年的新现实中思考他们的组织时面临的关键问题:创新的未来是什么?

创新的传统观点一直围绕着颠覆:“我们如何改变这里的事物?”尽管这种情绪是令人钦佩的——甚至是必要的——但它往往会导致一条充满竖井、失败和永远无法完全兑现承诺的投资的道路。

也许我们一直在关注错误的事情。

如果你相信民粹主义的观点，创新的阻碍主要是缺乏承诺和投资。但数字根本不支持这一点。在《哈佛商业评论》2018年发表的一份关于大公司创新面临的障碍的报告中，缺乏预算仅排在第四位，缺乏高管支持排在第七位。然而，调查中排名前三的都是文化和组织问题:

• #1:政治，地盘之争，缺乏一致性
• 2 .文化问题
• #3:无法对对业务未来至关重要的信号采取行动

问题似乎不是缺乏企业意愿，而是缺乏对能够产生真正、有意义的改变的事情的理解和关注。

这就是惯性丑陋、消耗能量的地方。

我记得几年前和一位客户的一次谈话。我们正在讨论一个营销计划，他们已经运行了很多年，花费了数百万美元——表面上是他们参与战略的关键支柱。但当我们讨论它对业务的真正影响时，我们逐渐意识到“我们这么做是因为我们一直在这么做。”

目前，任何企业面临的最大风险都是惰性。

有一种本能的理解是，站着不动就是被甩在后面。无论是在产品、服务还是组织方面，墨守成规都将失去所有企业生存所需的动力。

麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师唐纳德·索尔在他的文章《为什么好公司会变坏》中解释得比我更好:

“主动惯性是指一个组织倾向于遵循既定的行为模式——即使是在应对剧烈的环境变化时。囿于过去带来成功的思维和工作模式，市场领导者只是加快了他们所有行之有效的活动。在试图把自己从坑里挖出来的时候，他们只会把坑越挖越深。”

那么，我们如何理解如何在不破坏组织优势的情况下克服惯性呢?

几十年来，我们一直在帮助企业建立和(或)重塑企业、品牌和产品，我们得出的结论是，答案直接来自物理学。

就像惯性在物理世界中起作用一样——在商业世界中也是如此——要改变惯性，首先你需要确定它发生在哪里——然后你必须施力。

为了找到惯性点，然后找出可以迫使它们朝正确方向发展的战略命令，我们的过程着眼于三个不同的因素:

• 商业智能:理解组织内部的机会和障碍——它的文化现实
• 品牌智能:研究定义品牌的产品和服务，以及维持有意义的创新所需的生态系统
• 人聪明:确定必要的行为改变，让人们参与进来:在内部和外部建立动力

这使我们能够专注于我们所谓的战略任务——我们可以应用适量的力量来推动势头。经验告诉我们，解决方案可以而且应该使用所有可用的工具——产品和服务创新、流程和系统再造、内部和外部沟通以及技术集成都可以发挥作用。

同样重要的是，该组织将其核心关注点从简单地锚定自身转向增长，并制定能够使其取得进展的战略。

两者的区别很微妙，但很重要:增长只是把事情做得更大，而进步的定义是把事情做得更好。(好消息是:这两者并不相互排斥。)

但关键的区别在于:进步不是凭空产生的。你必须做到。这使得它成为惯性的公敌。

它还让我们有机会了解，推动成功并不需要破坏。只要突破惯性障碍，我们甚至可以逐步取得进展，并随着时间的推移创造可持续的动力。想想IBM如何从硬件制造商转型为技术系统领导者，亚马逊如何从图书销售商稳步转型为数据驱动的零售巨头。当然，像每个人一样，我们喜欢全垒打。但它没有定义过程或结果。

像许多事情一样，惯性是一个可以解决的难题。虽然没有单一的公式，但有一些规则，如果持续应用，可以让事情朝着正确的方向发展。

牛顿会很高兴的。

鲍勃·普莱斯(Bob Price)是Smart的执行合伙人。