全球金融危机后的生活:在增长受到挑战的代理经济中寻找机会

在2008年全球金融危机重创之前，One Centre是一家高增长企业。我们的年收入增长到1250万美元，并建立了一个蓝筹客户群，拥有Woolworths、American Express、Jetstar、The Red Cross和Freedom等品牌。

该机构的海外业务蓬勃发展，为卡塔尔亚运会打上了品牌，为奥迪(Audi)打造了全球平台，在50个市场为虎牌啤酒(Tiger Beer)重新打上了品牌，并与全球最大的开发商Nakheel合作，为迪拜的棕榈购物中心(Palm Mall)和其他大型开发项目打上了品牌。我们曾两次入选BRW的100家快速增长的公司，并被联邦政府贸易和澳大利亚贸易部长评为年轻的出口冠军。

然后，全球金融危机爆发了，一夜之间，我们最大的债务人Nakheel停止了付款，许多本地和国际客户被上级命令停止所有可自由支配的支出。巨额的海外坏账和急剧的经济放缓使现金流陷入瘫痪，并在2009年将The One Centre送入破产管理。

一年后，我重新开放了The One Centre在决定不让一次性的全球危机决定其命运之后。这是一个完全重新思考我们的模式并从头开始重建我们的服务以满足新出现的客户需求的机会。

我写下了我从全球金融危机中学到的一般商业教训。大多数是关于风险管理的。

我决定，作为一个以项目为基础的机构，我们将通过拥有灵活的资源基础来降低管理费用。多学科是我们成功的关键因素之一，但我没有在内部拥有所有资源，而是建立了一个专家网络来支持一个核心的跨学科团队。

我也意识到，创业需要全村的力量。你一个人做不到。因此，我把自己包围在一个由优秀顾问、人脉和资本组成的网络中，并为合伙人而不仅仅是员工设计了我们的未来模式。

我发誓，如果没有雄厚的资金和关系良好的当地合作伙伴，我永远不会进行国际扩张，尤其是在商业文化不同的地方。

最重要的是，我了解到全球经济和地缘政治环境是不可预测的。世事瞬息万变，所以要做好准备。你不能打赌这都是顺风。你需要有一个愿景，但要保持敏捷和愿意转向。

最大的问题是:创意机构现在该何去何从?

在商业中管理风险是一回事，但管理相关性是大多数创意机构领导者最关心的问题。正如我们所知，创意服务正受到各种技术和领土力量的攻击，我们需要聪明地战斗。

我努力解决的一些大问题包括:

全球管理咨询公司纷纷涌入创意服务领域，给已经饱和的市场增加更多竞争，我们该如何应对?

这一次，在一个客户大量在国内生产或进口产品的世界里，我们将在哪里实现增长?

在数字媒体空间的黑洞中，我们如何应对媒体行业在无休止地追求影响力的过程中，将营销预算和创意商品化?

我们如何从创新和创业经济中获益?在许多新的颠覆性企业中，普遍存在的文化是自主创业?

有大量的数据驱动着我们的行业，但它是颠覆性的想法和联系性的情感。因此，作为一家寻求增长的创意机构的创始人，在这个新的代理经济中，我看到了四大机遇。

1.创意管理咨询

我看到一个巨大机遇的领域是，全球管理咨询公司正“向下”进入营销服务领域，以便在客户的转型和创新支出中占有更大的份额。

这将迫使代理商变得更聪明，提高竞争力。它还为行业提供了更大的维度和极性，这在某种程度上使定位更容易。

有足够的空间不仅可以与大型咨询公司竞争，还可以利用它们创造的空间为中小型公司提供类似的服务，以及为需要更灵活合作伙伴的大公司提供服务。

2.客户体验冠军

在澳大利亚，普遍存在的创业文化似乎更看重的是第一个进入市场，而不是最好的进入市场。然而，许多聪明的私人股本、风险资本和专注于创新的大企业认识到，市场上的成功是伟大的创意、伟大的品牌和客户体验的结合。他们不是不可分割的。一个想法的力量在于它的经验。

对于创意机构来说，我们需要在这场哲学战争中带头冲锋，否则就无法从创新经济中受益。

我们需要提倡客户在服务和体验上平等投资，因为颠覆性的新想法需要令人信服的新现实来改变信念和行为。

3.跨学科的创造力和灵活的生产

创意代理模式曾经依赖于廉价的思考和创意，并从创意产品中赚钱。

虽然我认为我们在为自己的IP定价方面做得更好，但我们现在面临着新的制作和执行竞争——我们的客户。

许多客户正在建立复杂的内部数字、设计和内容能力。许多公司在本地和全球都有微型供应商网络，可以更快、更便宜、更可控(更少麻烦!)

比起对抗这种趋势，我更倾向于拥有创造性的起源和编排，并在制作中保持灵活和敏捷。我们专注于客户看到真正价值的地方，这是在大的想法，跨学科的概念表达和协调质量交付，与他们和他们的供应商系统合作。

4.连接计划

我看到的另一个大机会是，将“与媒体无关”的联系和媒体业务作为创意代理服务的核心支柱，就像我们在The One Centre所做的那样。我说的是贝勒米·海登(Bellemy Hayden)或Naked类型的报价，但完全整合为我们流程的第三个维度，所以我们可以咨询、创造和联系在一起。

为了创造不属于数据集的颠覆性想法，我们需要重新思考我们的媒体方式，我们的媒体方式已经变得过于关注大数据，而不够关注大思维。与关注媒体在客户旅程中的相关性和角色，以及表达和将品牌理念与受众联系起来的语境的重要性相比，人们似乎更痴迷于接触。

客户的预算捉襟见肘，试图填补媒体的巨大空间，尤其是在数字领域，他们追求低租金创意素材的增量。创意几乎变成了偶然，似乎存在比相关性、原创性和影响力更重要。

在媒体领域，大大小小的运营商都在这一浪潮中努力抽真空，提倡“数据科学”和自动化，而不是差异化，因为这是一种成本更低、更省力的服务方式。

问题是，最终每个人都在使用相同的工具，就像商品化创意产品走向客户端的趋势一样，人工智能将接管媒体规划和优化。

我们所赌的是这个领域的客观性、洞察力和原创思维。我们需要帮助我们的客户进行分析性和横向思考，这样他们就不仅仅是在真空中竞争，而是在内部和外部拥有空间，这与定位和购买路径有关，以独特的相关方式。

新时代的新方法

尽管全球金融危机令人痛苦，但它教会了我们一些宝贵的商业风险管理经验。它也提供了一个一次性的机会来全面审查我们的服务，以适应快速变化的世界。

与我的支持者布鲁克·阿德科克、首席财务官理查德·坎西克和总经理凯蒂·莫洛伊(Katie Molloy，他于2013年加入The One Centre)一起，我们将该机构重建为一家品牌创意和创新公司。

我们的目标是在未来五年内将规模扩大一倍，尽管我已经认识到，重要性和稳定性比规模更重要。我们不想坐在市场商品化程度更高的生产端。相反，我们正在以一家初创公司的活力和一家18年前成立的机构的智慧，追求新的、更高端的机会。

约翰·福特是The One Centre的创始人兼首席执行官。