百威英博的内部代理商如何帮助他们赢得第二座戛纳狮狮奖

我喜欢看到澳大利亚人在全球舞台上表现出色，所以当我的好朋友和前卡尔顿联合啤酒厂的同事理查德·奥皮和蒂姆·奥瓦迪亚在世界上最大的快消费品公司之一担任全球营销副总裁时百威英博我很兴奋地看到他们会与世界上最知名的一些品牌合作。

当我周五醒来听说ABI赢了连续第二次获得戛纳年度创意营销人你不会相信我为我的老朋友和ABI的同事们感到多么自豪。一对“澳大利亚人做得很好”，在全球营销和创造力的中心，打败了世界。Perkins, Freeman, Thorpe, Barty, Oppy & Ovadia，或者至少这是我的感觉。

英博的创意演变故事令人难以置信，从一家由投资银行家运营的削减成本的并购巨头，发展成为全球最具创意的营销机构，而支撑这一切的是他们内部的经纪公司draftLine。

当ABI在2022年获得戛纳年度创意营销人员时，我们邀请了Stella Artois全球副总裁Tim Ovadia加入我们的团队内部机构委员会(IHAC)会员会议，并告诉我们他们的故事。

这个故事讲述了DraftLine如何帮助ABI灵活地应对全球大流行，并成为世界上最具创意的营销人员。

以下是我们在2022年8月与IHAC成员进行的对话的摘要，在ABI刚刚宣布在2023年再次成为获胜者之后，现在更有意义了。

在演讲中，奥瓦迪亚详细描述了背后的迷人策略英博的内部机构DraftLine帮助这家跨国饮料和酿造公司获得了2021年戛纳大奖赛等著名奖项，并在22年和23年的年度戛纳国际创意节上连续获得年度创意营销者奖。

奥瓦迪亚说:“英博的故事始于用首席执行官的语言建立创意案例。

他表示，英博需要创造力的理由非常清楚:该公司已在全球范围内发展壮大及通过兼并和收购来实现。

奥瓦迪亚说:“(英博)以比其他任何公司都更无情和高效地经营啤酒业务而闻名，收购竞争对手，精简并降低竞争对手的成本，然后收购并扩大其引入市场的品牌。”

建立创意案例

Ovadia谈到了英博的债务比率正在攀升在一系列大规模的并购之后在此过程中，该公司股价被腰斩。

“我们必须从非有机增长转向有机增长。而要实现有机增长，增长就变得细粒度化——你必须获得它，你必须赢得市场份额，你必须创新，你必须建立品牌，”奥瓦迪亚回忆道。

因此，英博必须进行转型，从在并购和提高效率方面表现出色，到成为令人难以置信的品牌建设者。

奥瓦迪亚说:“我们的方法是找出差距并缩小差距。”“很明显，我们之间存在差距。”

他说，当时英博给人的印象是:“效率令人难以置信——不是很好的营销人员，也不是很好的品牌建设者。”

奥瓦迪亚解释说，当时营销总监们与首席执行官坐下来，解释了ABI如何需要成为一个营销组织，而不是一个销售和生产组织。

“董事们介绍了世界上最有创意、最有品牌建设能力的公司:苹果、汉堡王、微软……并向首席执行官展示了这些奖项的获奖者。戛纳狮子年度最佳公司。他们向他展示了一张获奖公司的图表，以及这些公司的股价与其之间的相关性。你可以将创造力映射回绩效。我们得到了高层的支持，认为有必要继续这一旅程。”

从那次谈话中，我们建立了关于创造力的案例。

设定目标

奥瓦迪亚解释说，一旦你提出了理由，你就需要设定你的北极星——设定目标。

“英博的文化之一是‘胸怀大志’。我们谈论:我们的梦想是什么?我们每个人对自己的品牌都有一个梦想。这家公司有一个梦想。这种语言实际上是关于设定目标的。”

英博的目标是——在五年内——他们将转型成为戛纳认可的世界上最具创造力的营销机构——这个目标确实是可衡量的。

这一目标在内部遭到了一些反对:“我们不应该追逐奖项。这样做对吗?这会分散你的注意力吗?

“这是营销团队的，对吧?”正如我们所做的，作为营销人员，我们可以相当愤世嫉俗。我们从这段旅程开始，我们有了自己的想法，然后以非常ABI的方式，我们设定了一个目标，我们知道我们要实现什么，”Ovadia回忆道。

一旦ABI设定了目标，并确定了差距，他们就会问，“我们实际上需要在我们的文化、人员、能力和他们的流程中做些什么才能实现这一目标?”

合适的人和文化

奥瓦迪亚说:“戛纳电影节上发生的一切都不是偶然的。

他回忆了ABI在实现这一目标时是如何深思熟虑和有条不紊的。

奥瓦迪亚解释说:“戛纳电影节主席对我们说，世界各地的伟大公司都获得了这个奖项，但并没有多少公司真正去实现它——你是唯一一个真正像工程师一样接近它的公司。”

卵子迪亚说英博是从人开始的。“我们说过，我们不是一个创造性的文化，我们需要让合适的人加入我们的文化，我们需要专注于这一点。”

因此，他们任命了一位创意和文化主管，并与一家咨询公司合作，以一种非常有纪律的方式整理和分享来自世界各地的优秀创意作品。然后我们知道我们存在能力差距。”奥瓦迪亚说。

为创造力建立一个框架

接下来，ABI建立了一个创意图谱。他们说，让我们去向别人学习。

他们采访了戛纳电影节的评委，“因为那是我们想去的地方，他们说，和我们谈谈你对作品的看法”。

ABI的创作范围从1-10划分——从对品牌造成损害的作品，到具有标志性和塑造文化的作品。

他们建立了“智囊团”;一群人，外部的，内部的，没有参与活动的，审查活动，根据创意范围评估他们，给他们一个分数，然后帮助团队把工作做得更好。

“每一个市场，每一个活动都去了一个智囊团，并根据创意谱得分对活动进行评估。我们想让人们知道创造力很重要，我们想通过客观地告诉他们伟大的创造力是什么样子来帮助他们，我们想让房间里有外部的声音，而不仅仅是我们自己的声音，我们也想让戛纳评委们关注这是他们评估作品的方式，”奥瓦迪亚说。

英博建立了自己的内部奖项，称为创意X大奖．

奥瓦迪亚说:“我们在戛纳电影节的类别中反映了他们。”“我们创建了这个内部奖励系统，因为我们知道我们不可能一夜之间成为年度创意营销人员——这是一个五年的旅程。现在在我们的内部奖项中获奖的，现在在戛纳也会获奖。以前不是这样，但现在是这样了。”

但“过程”这个谜题并不像其他谜题那么刻意。

内部机构如何实现敏捷性

奥瓦迪亚说，这是疫情大流行的结果。

他说当时有两种类型的公司:一种是决定躲起来，把事情搁置起来，然后度过难关，另一种是说我们如何利用这一转变时刻?

奥瓦迪亚很清楚地记得那段时间，他补充说:“以典型的ABI风格，在我们有机会悲伤或接受我们被锁在家里18个月的事实之前，公司开始说，对的，明天我们要转型，让我们把它作为一个竞争优势。

他说:“我们在营销方面所做的事情令人着迷。当时的首席营销官说，‘对，世界各地的一切都是冰冻的。没有钱。我不想让任何人花钱。”

“他的观点在很大程度上是消费者主导的。他说，现在世界各地的人们不需要品牌广告。这不是他们需要的。他们需要帮助。我们的饮酒者需要帮助。

我们经营的社区需要帮助。我们需要利用营销来做好事。因为现在如果我看到一个公司的广告，我觉得它是音盲。他对此非常有激情。

“所以他说没有更多的支出。停止。相反，我们要做的是，我们要落实一个“好的想法”过程。

“每一周，在我们的每一个市场，我们都会收到一份简报，一开始它很宽泛，然后经过三到四周的过程，我们会把它变得更清晰，但简报的内容是:在这个时间点上，如何通过我们的品牌对社区产生积极影响，请向我们提出想法。”

奥瓦迪亚说，CMO在日记中安排了四个小时的会议，征求意见:“你提交一页纸的意见书，我们会列出候选名单，你会接到电话，我想每周会有30-50份意见书，我们会听取所有意见书，在电话结束后，我们会投票选出我们认为最好的想法，然后我们会立即为他们提供资金，让他们去实现这些想法。这个过程持续了七个月。每周，整个营销部门都会聚在一起评估工作。”

Ovadia解释说:“真正有趣的是我们的内部机构，这是他们有时间发光的地方。外部机构根本无法应对这种环境。他们最终在几个月后到达了那里，因为他们意识到如果他们不去那里，他们就不会得到任何工作。但我们的内部机构能够在这些简报发出一周后做出回应。这确实巩固了我们内部机构的作用、需求和价值。”

他说，在这个过程中产生的许多活动最终都获得了戛纳金狮奖。

“实际上，我们的第一个想法是来自一个内部机构的团队，他说:

“你知道吗，在我们的酿造过程中，我们制造的副产品之一是乙醇。如果我们把乙醇装瓶制成洗手液呢?”

“六周后，我们能够制造洗手液，并将它们分发给有需要的社区。并在全球范围内进行推广——这成了一个获奖的想法。”

第二个想法来自英博在哥伦比亚的内部机构。

奥瓦迪亚说:“他们发现了更多的家庭经营企业，这些企业是哥伦比亚经济的支柱，当人们被孤立在家中时，这些人的生计就消失了。这些小商店——他们不是亚马逊，他们没有技术支持，他们没有能力让人们从家里订购东西。

“我们的内部机构意识到ABI，我们与所有这些小型独立企业都有关系，我们有一个他们可以下单的技术平台，我们基本上创建了一个亚马逊式的平台，让哥伦比亚所有的小型家庭商店注册并成为其中的一部分，我们将它们与公寓里的消费者连接起来，然后让这些消费者能够从街上的小零售商那里订购商品并送货上门。

“这发生在两个月内。我们在危机时期对社区的影响得到了哥伦比亚总统的认可，”奥瓦迪亚补充道。

关键的外卖

• 从上到下构建创意案例(C套件)
• 设定一个明确的、可衡量的目标，创造性地提高标准。
• 找出你在以下方面的差距:人员、文化、能力和流程。
• 在解决这些差距的方法和过程中要有条不紊。
• 不要害怕引入外部专家，比如全局最帮助您缩小这些差距，优化您的内部能力。
• 在困难的情况下，利用内部团队的速度和敏捷性，作为转变业务的机会。

克里斯·麦克斯韦尔(Chris Maxwell)是luution的创始人兼首席执行官，也是内部代理委员会的执行主席。