空难调查模式带来的危机管理经验

当你的组织在危机或具有破坏性的公共问题后正在恢复时，人们很容易找借口不回顾刚刚发生的事情，尤其是在管理层有过错的情况下。

这是很正常的反应，但不愿意从错误中吸取教训是一个严重的错误，它阻碍了改善危机准备和预防的机会。

空难调查模式对问题和危机管理者来说有一些实际的教训，因为今天的航空旅行的安全在很大程度上是建立在对过去失败的诚实调查所带来的改进之上的。

所以，下次当你坐在飞机上等待起飞时，要知道飞行员和空中交通管制之间的现代通信标准在调查后被大规模改革1977年特内里费机场灾难当时两架大型喷气式飞机在跑道上相撞。

当你听到厕所内禁止吸烟的标准乏味声明时，别忘了，在对1983年加拿大航空(Air Canada)一架飞机致命坠毁进行调查后，烟雾探测器和自动灭火器成为了强制配备。调查发现，一场火灾发生在厕所内，但没有被发现。

当你向后靠去享受机上娱乐时，想想1998年从纽约起飞后坠入大海的瑞士航空111号航班。一项为期五年的调查发现，飞机上的娱乐系统起火，并引燃了易燃的绝缘材料。这为飞机制造带来了新的耐火材料。

显然，对一场典型的企业危机进行为期五年的调查是不合理的。但空难调查模型为高管们提供了一些有力而简单的指导:

•弄清楚到底发生了什么。
•避免开始推卸责任。
•如有需要请专家。
•从事件中吸取教训，做出改变，避免类似事件再次发生。

新兴的危机管理综合方法认识到，在危机发生前预防危机——以及在危机发生后学习——与对事件本身做出反应一样，都是整个过程的重要组成部分。

事后审查将在很大程度上取决于组织的性质和事件的规模。它可能是一个小型的管理团队评估;或者是技术上的根本原因分析;或法务会计实务;或者从头到尾回顾一下。这甚至可能包括与外部审查合作，比如验尸官的调查或官方调查。

此外，与其他航空公司、飞机制造商和监管机构分享空难调查的教训以改善维护和安全一样，你不仅需要从自己的危机中学习，也需要从他人的危机中学习。

当一个重大问题发生在另一个组织时，人们很容易得出这样的结论:“谢天谢地，不是我们出的问题”，然后一切照旧。但更有效的方法是问:‘会是我们吗?以及“我们会犯同样的错误吗?”以及“我们能从中学到什么?””

研究一直表明，组织否定——“这不会发生在我们身上”——是学习最常见的障碍之一。为了建立一个能够抵御危机的组织，你需要一个正式的事后学习机制，将评估和修改作为过程中不可缺少的一部分，而不是事后才加进来的。

本文发表于托尼·贾克斯的《管理成果》通讯。你可以在这里订阅。