广告公司和控股公司需要一个B计划——那么到底是什么计划呢?

我们都熟悉“B计划”的概念。当A计划因为千百种原因中的一种而自毁时，它就从阴霾中出现了。

就是一场突如其来的暴风雪取消了我们的航班。当你不得不取消一个重要会议时。太糟糕了。至于B计划，即使没有B计划，我们也得临时应变。

如今的广告公司和控股公司也是如此。A计划行不通。利润和增长正在枯竭，招聘和留住人才也很困难。

广告公司不再被视为有价值的战略合作伙伴。代理工作在本质上已经变成了执行。对于创意和媒体机构来说，收费就像商品一样。控股公司前景不明朗。市场发生了根本性的变化。我们是在A计划上更努力，还是我们需要B计划?

对于广告公司来说，A计划诞生于令人兴奋的媒体佣金时代，当时电视广告还很新鲜，消费经济正在全速增长。极富创意的电视和平面广告让代理客户兴奋不已，他们(在代理公司的鼓励下)在媒体上花费巨资，展示代理公司的工作。

创意越好，客户在媒体上花的钱越多，他们的品牌表现就越好。创意加上媒体投入产生了积极的结果。创意加上媒体投入让广告公司变得富有和成功。

控股公司的A计划则有所不同。他们收购的机构在商业上很成功，但在运营管理方面很差。代理机构浪费了高额佣金收入。机构在人员编制、工资和管理费用方面投资过度。他们在保证金生成方面表现不佳。通过控股公司强加的预算，他们可能会被挤压以获得更好的利润表现。

这两个a计划在60年代、70年代、80年代和90年代都取得了巨大的成功，但在21世纪初，它们彻底失败了。品牌增长放缓，再多的A计划创意也没有对品牌业绩造成丝毫影响。全球化、千禧一代、电子商务、采购以及碎片化的数字和社交媒体阻碍了A计划的成功。

控股公司的“A计划”(Plan A)成本压缩在2005年结束，剩余的代理资源消失了，导致代理公司人手不足，资源收入不足，无法应对客户复杂的品牌停滞问题。客户削减开支，投资于内部机构。控股公司通过控股公司关系进行创新，但代理挤压仍然是他们的主要策略。

A计划已经在广告公司和控股公司中发挥了作用。A计划战略在未来不会带来增长或正回报，那些继续按照A计划行事的机构和控股公司将付出沉重的代价。

是时候实施B计划了。

B计划必须专注于恢复客户品牌增长。我们可以从咨询公司那里学到经验，他们的计划总是包括1)找出客户表现不佳的原因，2)实施多方面的行动计划来纠正表现不佳的问题。

“分析创造力”让顾问们受益匪浅。那些批评顾问缺乏创造力的机构需要更认真地审视事实。

咨询公司在市场上的成功使它们在过去30年里持续增长，并有能力支付可观的薪水和奖金——这是成本降低的A计划机构未能成功做到的。咨询公司对媒体和创意能力的收购构成了真正的竞争威胁，因为这些新技能正被添加到他们现有的分析和解决问题的技能之上。

机构的B计划需要在思维、目标和技能上进行类似咨询的改造。这需要强有力的CEO领导才能实现。

控股公司呢?在他们的机构沿着新的路线重建时，他们不能继续挤压。控股公司需要自己的B计划，这应该包括帮助他们的机构成为B计划的成功者。

例如，控股公司可以宣称，其代理机构的唯一目的是帮助客户提高品牌业绩。他们可以宣布，作为一项政策，他们的机构将为他们所做的所有工作获得报酬——而不是根据客户准备支付多少全职工作的猜测。

控股公司将不得不重新教育投资者降低对近期增长的预期。现在是推销“重建”的时候了。

这也是一个哀悼a计划结束的时刻。

哀悼是恰当的——失去是真实的，光荣的过去应该被铭记和庆祝。生活将以新的、不同的方式继续，用b计划而不是a计划。A计划已死。B计划万岁。

迈克尔·法默是法默公司有限责任公司的董事长兼首席执行官，也是这本获奖书籍的作者《麦迪逊大道杀人案》(Madison Avenue Manslaughter):从内部了解削减费用的客户、渴求利润的所有者和日渐衰落的广告公司。