8危机管理,以避免错误

大多数组织危机是可预测的,一半是由管理。这是合乎逻辑的高级管理人员应该在危机管理和预防中起主导作用。然而,一些首席执行官仍然不认为危机管理优先,直到危机之后罢工。

甚至高管“危机意识”可能不知道他们需要做什么来保护组织从危机的严重影响。

防危机规定,高管必须发挥更直接的作用在危机防范和预防而不是简单地分配责任和希望最好的。

任何经理说,“我们不要计划的危机。我很肯定我们可以回应”应考虑研究澳大利亚墨尔本大学危机十年为一个周期进行。这显示,四分之一的严重危机受影响的组织超过1亿美元的成本。此外,超过25%的企业破产或在他们当前的形式不复存在。

如果不够令人担忧,著名的牛津大学的一项研究透露,当危机爆发时,badly-prepared公司的股价进一步下跌和恢复慢于准备好的公司。12个月后危机,准备公司的股价,badly-prepared之前平均22%。

面对这种严峻的数字你会认为危机管理将全面认可作为核心领导能力在高管和董事会水平。

然而出现具有破坏性的头条新闻的定期公开组织甚至未能妥善准备最明显的危机。澳大利亚非执行董事的令人担忧的是,最近的一项调查发现,只有11%认为自己的组织应对危机的能力是非常有效的。”,只有3%的人认为他们的组织是“非常有能力在危机预防。

对于任何经理要组织危机证明,这些都是一些基本的错误,以避免:

没有有效的危机计划
必须有一个最新的和定期测试危机计划和训练有素的危机管理团队。

问题管理不足
问题管理是重要过程风险和潜在危机的早期识别和地址。

过分依赖一个发言人
用一个声音说话并不意味着只有一个发言人。最合适的发言人可能不是CEO。

在对沟通能力的信心
差的沟通往往是更大的伤害比事件本身的危机。然而,一些高管仍然说:“我不需要媒体训练。我可以即兴表演。”

未能设置正确的语调
如果CEO不愿意在适当的时候真诚地道歉,并不是致力于行为危机和以身作则,其他反应是严重破坏了。

不愿听到坏消息
在太多的危机,坏消息并未达到顶峰,还是故意忽略。需要打开,将这一问题归咎于自由向上沟通。

未能分配优先级
如果领导者不明显位置危机管理作为重中之重,别人也不会在组织。

不愿学习从过去的危机
不要说“让我们不要沉湎于过去”和“让我们保持关注未来”。这些只是借口不正视引起的危机。

危机打样要求各级主管和经理了解危机产生的威胁,保护他们的组织准备工作。显然,成功不仅仅需要避免这八个错误…但这是一个很好的起点。

这篇文章出现在托尼·杰奎斯结果通讯的问题。你可以在这里订阅。